纽约时报：亚马逊能否成为网上沃尔玛

　　导语：美国《纽约时报》网络版今天撰文称，亚马逊从网上书店转型为网上百货商店，将不可避免地对传统大型零售商和专业零售商造成巨大冲击。

　　扩张

　　在纽约曼哈顿西区亚马逊60.5万平方英尺(约合5.6万平方米)的配送中心里，102台空调的嗡嗡声和电动推车的喇叭声混成一片，但该中心员工却几乎始终都可以听到特瑞·琼斯(Terry Jones)的喊叫声。

　　琼斯是亚马逊配送中心一名时薪12美元的“内部支持伙伴”，当他操纵着手推车穿过拥挤的过道，会大声叫喊道：“推车来了，请小心！”琼斯解释称，他不过是在遵守亚马逊严格的安全制度前提下，让自己的工作变得“更为开心”。

　　但零售商们理应对这种叫喊保持警惕：作为网上最大的零售商，亚马逊正在挑战，甚至可能取代他们的位置。15年前，杰夫·贝佐斯(Jeffrey P. Bezos)创建了网络书店亚马逊，但今天，该网站正计划跨越边界，成为网络上的百货商店。如果当前的趋势没有变化，今年晚些时候，该网站在全球范围内包括图书、电影、音乐在内的媒体类产品销售收入，将首次被其它商品的销售收入所超越。实际上，亚马逊北美已经做到了这一点。

　　换句话说，在这个日益数字化的时代，亚马逊正迅速成为全球化的百货商店。在该网站上，用户不但可以在图书、CD和DVD的旁边看到尿布、乐高玩具和电钻等商品，更有可能看到汽车配件，甚至神秘的鹿角兔标本等商品。

　　网络零售解决方案供应商ChannelAdvisor CEO斯科特·温格(Scot Wingo)认为：“在人们的心目中，亚马逊已经从一家‘网上书店’转变成为网络百货商店，而后者将是更为广阔的领域。”他预计，未来10年电子商务市场在整体零售市场中的份额将增长至15%。温格指出：“如果亚马逊在此期间一直在扩大它们的市场份额——坦率而言，我没有看到任何阻碍其增长的因素——那将是相当可怕的。”

　　野心

　　实际上，亚马逊早在2006年开始就在抢占电子商务的市场份额，尤其是从eBay的手中争夺用户。但该网站在此领域的进展之快，却正对整个零售市场造成冲击。沃尔玛等零售巨头正在谨慎地模仿亚马逊的战略，而运动商品和珠宝产品的专业零售商担心的则是，会不会步小型书店以及独立音像租赁店的后尘，最终走向消亡。

　　尽管亚马逊自身的媒体产品业务出现迟滞现象，但该网站的扩张战略却帮助其在经济衰退中逆势而起。去年，用户很少购买图书、CD和DVD，更多地是选择下载此类内容。例如，在截至6月份的一个季度中，亚马逊媒体类产品的全球销售收入仅增长了1%至24亿美元，其中视频游戏的下滑尤为明显，但同一时期其它产品的销售收入却增长了35%，达20.7亿美元，亚马逊在财报中将这些商品统称为“电子产品和日用百货”。

　　最近，亚马逊试图在网站上销售更多商品的野心愈发明显。仅在7月份，亚马逊不但推出了户外运动商品专区和手机及包月服务专区，更以换股方式斥资近8.5亿美元收购了新竞争对手、网上鞋品和服装零售商Zappos.com。

　　除了使用股票、31亿美元所持现金以及有价证券进行收购外，亚马逊还推动用户加入“亚马逊金牌会员”(Amazon Prime)服务，此类会员只需每年缴纳79美元的会费，即可获得免费配送以及快速送达服务，从而鼓励他们购买更多种类的产品，以推进亚马逊向网络百货商店的转型。

　　此外，亚马逊还吸引越来越多的小型零售商将产品放到其网站，并收取约15%的分成，此类第三方交易约占该网站整体销售收入的30%。亚马逊还在全球继续扩建物流网络，希望通过设在全球范围内的超过25家配送中心，将商品以最快的速度送给用户。亚马逊下周将继续实施该战略，推出系列自有品牌的音视频线和空白光盘产品，扩展自有品牌的贴牌业务。该网站已提供了包括厨具和户外家具等数百种贴牌产品，以此与厂商建立更为紧密的关系，并在竞争中进一步降低产品价格。

　　亚马逊高层对公司向普通商品零售转型显得有些平静，称自公司1997年上市前宣称将成为地球上商品最丰富的网站之后，这一转型就是命中注定的。他们有足够的理由这么认为：在互联网泡沫破灭后，就有分析师提出，亚马逊可能因库存种类如此多的商品而破产。

　　亚马逊北美零售业务高级副总裁杰夫·威尔克(Jeff Wilke)认为：“这表明我们在用户生活中的重要性日益增加，这也是我们开始就确定的愿景，我们的非媒体类商品中获得了用户的信任，我们抓住了这个机会。”

　　高效库存管理

　　在亚马逊多家配送中心内部，普通零售商店的规则并不适用于这里。普通商店会将电视与其它电器、洗发水和个人护理用品放在一起，但与之不同，在琼斯工作的中心，即亚马逊所谓的“凤凰3号”仓库中，星战玩偶和睡袋放在一起，炸面包片的旁边则是《甲壳虫：摇滚乐队》(Beatles: Rock Band)视频游戏。在贵重商品区域，一款情趣用品则挤在罗塞塔石碑(Rosetta Stone)西班牙语CD和iPod Nano之间。在占地面积更大的“凤凰5号”配送中心，存放的则是体积更大或更重的商品。在三星54英寸液晶高清电视旁，是一个装满帮宝适纸尿裤的大箱子，而过道对面则是一款价值为879美元的皮划艇。

　　亚马逊表示，将不同物品堆放在一起的目的是为了减少员工选择物品时出现的错误机率，但这似乎不太可能发生，每款商品、每个搁架、铲车、推车以及配送中心的员工号牌上都有条形码。商品的搬运都通过软件编程，计算出从搁架到发货区的最佳路线，并将要经过的下一个过道和区域信息发送到员工所持的无线条形码扫描器上。

　　亚马逊北美订单保证总监伯特·韦格纳(Bert Wegner)称：“想象一下我们需要服务的顾客数量，如果他们都在这里该怎么办？我们必须以极其高效的方式运送商品。”

　　亚马逊也从先进的库存管理方法以及与供应商谈判获得优惠付款条件的能力中获益匪浅。亚马逊销售大量的商品，并且可以精确预测用户的需求。该网站的商品周转周期一般为65天，短于向供应商付款的期限。这使得亚马逊可以节省巨大的采购和存储成本，并极大地优化了该公司的现金流。虽然亚马逊网站的商品有增无减，但该公司在6月底的应付款却从2000年的20亿美元减少至1.09亿美元。

　　亚马逊的利润和利润率一直都比较微薄，去年该公司盈利仅为6.45亿美元，同比增长36%。同期沃尔玛盈利134亿美元，同比增长5%。但华尔街却更为认可亚马逊的增长潜力，对其估值高达利润的60倍，而沃尔玛的市盈率仅为15倍。美国投资银行Sanford C. Bernstein分析师杰弗里·林德塞(Jeffrey Lindsay)认为：“由于无需担心巨大的库存成本，亚马逊几乎可以无限地增加商品类别。就库存管理而言，亚马逊的商业模式简直不可思议。”

　　洗牌

　　亚马逊入侵百货零售业的举动也让竞争对手急于重新结盟，以阻止其前进。8月份，将网络销售业务整体外包给亚马逊长达10年的零售商Target宣布，将在2011年双方协议到期后终止合作。此前，亚马逊的合作伙伴Borders以及Toys “R” Us也采取了类似举措。本月，沃尔玛称，将允许其它零售商在其网站上销售产品，效仿亚马逊的第三方市场并试图提供更多的商品。有分析师指出，拥有连锁商店Kmart的西尔斯百货(Sears)也在准备允许第三方零售商在其网站上销售产品。

　　但亚马逊对小型独立零售商店的影响可能更为深远，后者在商品种类以及价格方面都无法与亚马逊抗衡。正是由于亚马逊的兴起，不但让传统书店日渐式微，且导致美国第二大电子产品连锁零售商Circuit City走向破产。和许多小企业主一样，旧金山有60年历史家族企业Lombardi Sports CEO肯·隆巴尔迪(Ken Lombardi)也将亚马逊看作影响其业务的不利因素之一。尽管隆巴尔迪的商店已在经济衰退和运动用品连锁店在R.E.I的区域扩张中受到沉重打击，但隆巴尔迪认为，亚马逊挤压了其业务的利润率，并严重影响到了硅胶泳帽、运动内衣以及跑步鞋的销量，而这一切则是因为亚马逊无需支付加州8.25%的销售税。

　　隆巴尔迪称：“此前来店购买一双跑步鞋的顾客，我们会卖给他们一件衣服或者训练器材，但现在这样的机会日渐减少。”最近，拥有75名员工的隆巴尔迪被迫裁员四分之一。为了应对即将到来的风暴，隆巴尔迪重新装修了商店，减少了Crocs轻便鞋等销量不佳商品的展示空间。亚马逊网站上的Crocs轻便鞋更为便宜，影响到了自己商店的销售。此外，他还增加了Sanuk凉鞋等新款热销商品的空间，亚马逊网站上该商品的售价与其相同。最近，隆巴尔迪还启用了一个新的网站，以代替原来静态的、多年没有改变的旧网站。担忧商店前途的隆巴尔迪称：“我们所能做到的，就是可以为用户提供一个可以亲自感受商品的机会，这是亚马逊等网络商店所无法提供的。我认为我们已经竭尽所能。”

　　竞争策略

　　或许有其它方式可以击败亚马逊，竞争对手和分析师曾讨论过的一个策略是重点关注特定分类中的高端奢侈品牌，例如拉夫·劳伦(Ralph Lauren)服装、香奈儿香水或威尔逊音响等，这些企业因担心价格方面的影响，拒绝在亚马逊上销售其产品。

　　就鞋类而言，耐克或许是最好的例子。耐克坚决拒绝在亚马逊和大多数其它网络零售商销售其运动鞋，只在去年末才允许Zappos.com销售部分鞋品。与亚马逊不同，Zappos并不将自己定位于一家折扣零售商。但现在该网站已被亚马逊收购，据耐